Ces dernières années, le malaise monte au sein de certaines institutions labellisées “centre dramatique national” (CDN). La gestion des directions, ici des artistes, serait-elle remise en cause ? Ces cas sont-ils isolés et singuliers ? Sont-ils les symptômes d’un modèle arrivé à bout de souffle ? Est-il temps de le repenser ? Analyse à partir du dernier exemple en date, celui du théâtre de l’Union à Limoges.

Cet article est le fruit de discussions et de réflexions avec des salariés du théâtre de l’Union, des élèves de l’Académie, et de différentes lectures, notamment du rapport d’inspection d’Annabel Poincheval et des textes relatifs aux statuts des centres dramatiques nationaux. Des salariés l’affirment : « Notre problème dépasse le théâtre de l’Union, il questionne l’ensemble de la profession. »

C’est donc une analyse des conflits qui est proposée ici, par la mise en lumière de certaines limites du fonctionnement des CDN, ainsi qu’une réflexion de fond pour penser, et repenser, un système probablement à bout de souffle.

Retour en quelques dates clés sur la situation au théâtre de l’Union :

Janvier 2015 – Jean Lambert-Wild, jusqu’alors directeur de la Comédie de Caen (CDN), succède à Pierre Pradinas comme directeur du théâtre de l’Union.

Juin 2017 – Première tentative de discussion de la part de l’équipe du théâtre pour faire état d’un malaise, conséquence d’un hiatus entre des paroles et des actes.

Octobre 2017 – Lors d’une réunion de service, plusieurs salariés relèvent les propos de la directrice adjointe, Catherine Lefeuvre, affirmant que le théâtre n’est pas un lieu de démocratie.

Janvier 2019 – Renouvellement du mandat de Jean Lambert-wild, « à la suite d’une autoévaluation positive (réalisée en novembre 2017) en termes de fréquentation, de nombre de créations, d’artistes associés, de nombre de spectacles proposés et d’actions d’éducation artistique et culturelle ».

Septembre 2019 – Rentrée de la nouvelle promotion, la dixième, de l’Académie de l’Union. Elle est rattachée au CDN. Jean Lambert-wild en est aussi le directeur à titre gracieux.

Février à mai 2020 – Inspection d’Annabel Poincheval, missionnée par la Direction générale de la création artistique (la dernière inspection datait de 2008) à la demande de la directrice générale, sur le fonctionnement interne de la structure, à savoir la gestion des ressources humaines, incluant la présence d’élèves pour ce qui est de l’Académie de l’Union, et l’approche budgétaire.

Mars 2020 – Confinement à la suite de la crise sanitaire.

Juillet 2020 – Changement administratif au niveau du ministère de la culture : nomination de Roseline Bachelot.

Juin à septembre 2020 – L’équipe du théâtre demande à de nombreuses reprises un accès au rapport d’inspection.

8 octobre 2020 – Lors de l’ouverture de saison, lecture par l’ensemble des salariés de la lettre publique envoyée à la ministre de la Culture.

9 octobre 2020 – Lettre adressée par les académiciens sur la situation de l’école à la ministre de la Culture.

15 octobre 2020 – Les salariés prennent contact avec un avocat spécialisé en droit du travail, Maître Richard Doudet, et lui confient la défense de leurs intérêts.

17 octobre 2020 – Le rapport d’inspection est publié dans un article du Populaire.

19 octobre 2020 – Jean Lambert-wild est suspendu de ses fonctions de directeur de l’Académie de l’Union.

23 octobre 2020 – Audition de Jean Lambert-wild au ministère de la Culture.

De la décentralisation théâtrale à l’émergence des droits culturels

Il existe aujourd’hui trente-huit scènes labellisées CDN réparties sur l’ensemble du territoire français. Les CDN sont régis par le contrat de décentralisation dramatique institué par la loi de 1972 et révisé par un décret en 1995, puis par un arrêté en 2017 dont voici un extrait de l’article 1er :

« Le label “centre dramatique national” (CDN) est attribué à des structures de création et de production artistique dirigées par un ou plusieurs artistes engagés dans le champ théâtral et constituant des lieux de référence nationale pour le développement de l’art du théâtre auprès des publics.

Les structures labellisées CDN constituent un réseau structurant en faveur du rayonnement du théâtre ainsi que du renouvellement de ses formes et de ses esthétiques. »

Le mouvement de « décentralisation » des années 1970 étant fondateur dans l’approche artistique des CDN, il est important de rappeler que de nombreux essais à ce sujet ont été écrits ces dernières années pour en comprendre les enjeux, tant il est aujourd’hui remis en cause. Les CDN — en tant qu’institution — seraient en effet le reflet d’une certaine culture à l’échelle nationale qui devrait être apportée à toutes et tous (une vision descendante).

De plus en plus de voix s’élèvent et militent pour une reconnaissance des cultures, selon l’esprit des droits culturels, un travail qui est par ailleurs aussi mené au sein de différents CDN. Des dynamiques globales entre approches verticales et horizontales s’affrontent aujourd’hui dans notre société.

Les nouvelles générations sont-elles encore prêtes à « subir » un système hiérarchique très vertical au sein duquel le dialogue et la concertation manquent souvent cruellement ? Ces nouvelles dynamiques sont ainsi à prendre en compte lorsqu’il s’agit de lire un système créé il y a près de cinquante ans.

L’artiste-directeur, est-ce encore une force pour les CDN ?

Ainsi, dans cette idée de la décentralisation, la culture théâtrale d’envergure nationale doit mailler l’ensemble du territoire ; des artistes sont dès lors nommés directeurs de structures. Ils sont les représentants de cette culture. À l’origine, ces structures et leurs équipes étaient mises en place avec la dynamique et l’esprit des compagnies théâtrales – et non d’une personne seule.

Aujourd’hui, une direction renouvèle son mandat au bout de quatre ans, pour un nouveau mandat de trois ans renouvelable une fois, soit un maximum de dix ans. La nouvelle direction arrive avec un projet validé par les tutelles dans un lieu en ordre de marche, avec sa structure et son équipe permanente (administration, communication, relation publique, technique…). Et « le mariage doit se faire », selon l’expression employée par l’un des régisseurs du théâtre de l’Union. Ainsi, quels que soient les enjeux, les personnalités, une rencontre doit s’opérer entre des salariés qui connaissent, parfois depuis de nombreuses années, leur structure et leur région, et un directeur ou une directrice qui arrive souvent d’une autre région, avec de nouvelles idées et un nouvel univers artistique. La rencontre est d’ailleurs double car elle doit aussi s’opérer avec des publics qui vont découvrir de nouvelles créations et de nouveaux artistes associés.

Au sein de l’équipe du théâtre de l’Union, on assure qu’il n’y a « aucune nostalgie du précédent directeur ». L’importance d’un changement de direction est d’ailleurs relevée : « Quelle que soit la direction, cela se sclérose au bout d’un moment ; il est donc intéressant de faire tourner l’outil de travail. Une nouvelle direction est ainsi l’occasion d’apprendre de nouvelles méthodes, de se remettre en question mais aussi de donner à voir une autre programmation et sensibilité artistique aux spectateurs. » Ici, ces changements sont vus comme vertueux et nécessaire. Pourtant, très vite, la relation entre la direction et les salariés s’est dégradée, faut-il y voir un manque d’accompagnement ?

Une faille : l’absence de suivi entre direction et salariés

Et dès lors, existe-t-il des outils pour que de tels changements se déroulent dans les meilleures conditions, autant pour les salariés en place que pour la nouvelle direction ? Selon les salariés du théâtre de l’Union, aucun document ou suivi n’est mis à disposition par les tutelles — ministère de la Culture, région, département et ville — pendant cette période de passation, aucune trace également d’un tel dispositif dans l’arrêté sus-mentionné.

Le rapport d’inspection d’Annabel Poincheval en fait d’ailleurs état : « Nous nous trouvons ici face aux limites de l’exercice de l’analyse de la gestion des ressources humaines dans les structures du spectacle vivant, telles que constatées maintes fois ces dernières années, en maints endroits : cet aspect de la vie des établissements de création et de diffusion reste peu considéré, bénéficiant d’un suivi parfois relatif des tutelles et, souvent, d’un manque de structuration en interne, lié à la taille réduite des équipes et à un engagement affirmé de chacun dans le domaine de la culture. »

La question de l’affinité artistique entre collègues est aussi essentielle ; elle est pourtant difficilement quantifiable et reste une zone d’ombre complexe à aborder. Une nouvelle direction développe nécessairement une ligne artistique, voire politique ; or chaque salarié de l’équipe en place a aussi son propre regard sur la programmation locale ou extérieure. Les salariés sont d’ailleurs souvent habitués à la critique des spectacles qu’ils voient, notamment par le biais des relations publiques ou leur engagement dans ce métier.

Un artiste est-il aussi préparé à cette critique ? Que se passe-t-il si les personnes de l’équipe permanente et une direction sont en désaccord profond, autant artistiquement que politiquement ? Quels sont les espaces de dialogue mis en place ? S’ils n’existent pas, ne doivent-ils pas être encouragés, accompagnés ? Les différences de points de vue, qui font justement la richesse du milieu artistique et génèrent souvent des débats riches et nécessaires, sont-elles conciliables avec un poste de direction, donc de pouvoir ?

Une pression : la chute des investissements publics

Une autre problématique apparaît également avec la chute des investissements publics, à l’image des hôpitaux par exemple lancés dans une course à la productivité. La pression budgétaire est ainsi de plus en plus forte et le facteur humain est souvent négligé.

Un artiste est-il alors suffisamment armé et formé pour faire face à ces pressions, aux choix inhérents à la gestion de telles structures, à ses propres problématiques de création et au soin à apporter à une équipe qu’il n’a pas forcément choisie ? Un artiste doit-il, et peut-il, diriger un théâtre comme une entreprise ?

Un article de notre confrère Laurent Carpentier, paru dans Le Monde en décembre 2019, fait par ailleurs déjà état de telles observations. Alors, au regard d’un milieu professionnel fonctionnant souvent par affinité, pour lequel la passion du travail joue un rôle important, qui vit dans le souvenir des années Jack Lang durant lesquelles les tensions financières étaient presque inexistantes, comment penser aujourd’hui les directions de CDN ?

Faut-il réfléchir à des duos de direction, un artiste et un administrateur ? Faut-il mettre en place un accompagnement plus pertinent ? Ou faut-il centrer les missions de l’artiste autour de ses créations, de la programmation et des artistes associés ? N’y aurait-il pas en outre une meilleure répartition des pouvoirs à trouver ?

Un seul poste mais trois fonctions possibles

Dans un CDN comme celui de Limoges, le directeur cumule les fonctions de directeur de la structure, d’artiste créateur, avec la possibilité de produire ses propres créations, et enfin de directeur d’une école, ici l’Académie de l’Union.

La fonction de directeur peut englober autant les décisions financières, comme les salaires ou la répartition entre postes de dépense (tout cela encadré, tout de même, par la convention liée au CDN), que le choix dans le recrutement de nouveaux salariés. Elle diffère finalement peu de la fonction de directeur d’entreprise, la structure CDN étant d’ailleurs une SARL.

La fonction d’artiste peut englober les choix de programmation, ainsi que la possibilité d’utiliser les espaces et l’outil de production pour ses créations. Le directeur devient alors, selon ses envies, auteur dramatique, metteur en scène, comédien, etc. Ses créations peuvent également faire l’objet de tournées pendant la saison.

La direction d’un CDN, un haut lieu de pouvoir ?

Au théâtre de l’Union, toutes ces fonctions sont menées de front et la capacité de travail du directeur n’est pas remise en cause, hormis peut-être une certaine absence dans le cursus pédagogique des académiciens et académiciennes. En revanche, est-il raisonnable de laisser une seule personne occuper tant de fonctions ?

Il est à noter que tous les CDN ne fonctionnent pas ainsi ; certains directeurs et directrices travaillent avec des conseillers à la programmation par exemple. Chaque fonctionnement est particulier mais il est tout à fait possible de cumuler toutes les fonctions, et donc finalement de détenir en quelque sorte « les pleins pouvoirs ».

Les directeurs peuvent aussi être proches des pouvoirs institutionnels, quand ils n’ont pas – parfois – été parachutés par certains politiques, biaisant un processus de sélection pourtant encadré. Cette proximité peut alors poser question et amener une certaine défiance à leur égard ou une perte de confiance en leur offrant une certaine protection.

Il est par exemple étonnant de constater que des directeurs ayant déjà rencontré des problèmes au sein d’un CDN puissent changer de structure et de nouveau accéder à une nouvelle direction sans aucun contrôle ni suivi. Fantasmé ou réel, un certain entre-soi se crée dans le monde de la culture qui protègerait ainsi ses intérêts : seul un faible pourcentage d’élus-artistes accèderait à ces hauts postes et se partagerait une part importante du gâteau — des moyens publics, subventions ou matériels.

Pouvoir légal et responsabilité morale

L’exemple du théâtre de l’Union donne un panel de possibilités, légales ; et c’est ce cadre légal qui est questionné ici. Il est possible de cumuler une rémunération de directeur (pouvant atteindre plus de 80 000 € par an) et des droits d’auteurs. Il est possible d’augmenter son propre salaire, d’engager des membres de sa famille au sein de la structure dirigée, d’engager des frais de production propre à la structure pour une création : tout frais est alors récupéré par la compagnie au départ du directeur, dans l’idée que la création continuera à se produire ; il est évidemment nécessaire que les décors et costumes restent également à la compagnie. La frontière est cependant floue entre nécessité artistique et nécessité personnelle, et peut donc être sujet à interprétation. Il est aussi possible de mettre en avant ses propres créations au détriment de celles des artistes associés.

Ainsi dans le cadre légal, tout est justifiable puisque rien ne sort des conventions ; dans un cadre plus « éthique », tout est questionnable, surtout dans un milieu culturel majoritairement à gauche, prônant par exemple une juste répartition des richesses. L’exercice du pouvoir en politique peut dès lors être facilement mis en parallèle : quelle gestion d’un outil est offerte à une personne ? Comment est réparti le pouvoir ? Quels sont les contrôles ou balance dudit pouvoir ?

Il est pourtant intéressant de relever que dans l’arrêté de 2017, une attention nouvelle semble portée au partage de l’outil. Cela reste cependant des encouragements, des incitations et des engagements sujets à interprétations et rarement évalués en dehors des chiffres de trésorerie ou de billetterie.

Extrait 1 de la Section I : « Les structures labellisées CDN constituent des outils majeurs et structurants pour la conception, la fabrication et la production des œuvres théâtrales, dans un esprit d’ouverture et de partage[…] [Elles] doivent constituer des espaces partagés d’élaboration et de recherche, offrant à des artistes de toutes générations, des espaces, du temps de travail, des outils et des compétences techniques et au public des temps de rencontres privilégiés avec le théâtre en train de se faire. »

Extrait 2 de la Section I : « Le partage de l’outil : L’artiste directeur / directrice […] s’attache au principe de partage de l’outil (prêt de lieu de répétition, accompagnement technique, regard artistique, coproduction) au profit de projets autres que les siens. »

Refondation des CDN avec les droits culturels pour boussole ?

Dès lors comment repenser aujourd’hui le fonctionnement des CDN ? Quelles sont les initiatives porteuses de sens qui font leurs preuves au sein de certain CDN ? Quels sont les outils de suivi et d’accompagnement à mettre en place en dehors des comités de suivis portés sur des chiffres ? Comment prendre en compte les facteurs humains, les facteurs non quantifiables si particuliers au monde du spectacle vivant ? Faut-il freiner cette vague qui voudrait qu’un théâtre se gère comme une entreprise et devrait être rentable ? Faut-il un changement de statut des CDN ? Passer d’une SARL à une SCOP ? Comment mieux répartir les moyens ? Proposer des duos de direction ? Ou des collectifs ? L’ensemble des personnes prenant part au fonctionnement d’une structure ?

La crise actuelle pourrait être l’occasion de prendre un temps précieux de réflexion : la profession se mobilise et se réunit d’ailleurs de toutes parts (États généraux des écrivains et écrivaines de théâtre, États généraux du festival OFF d’Avignon…) pour inventer de nouveaux outils, fonctionnements et de nouvelles coopérations.

Les droits culturels offrent à ce sujet un nouveau paradigme pour la coconstruction des politiques culturelles, le renouvellement de la relation, chère à un Édouard Glissant, et le désir de faire humanité ensemble. Directeurs, directrices, artistes associés, compagnies émergentes, équipes permanentes, intermittents et intermittentes, tutelles, associations et publics locaux, n’est-il pas nécessaire aujourd’hui de lancer des États généraux des Centres dramatiques nationaux, dans l’esprit de ces droits culturels inscrits dans la loi française ?

Vincent PAVAGEAU

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